Como liderar a Geração Z: mitos, fatos e o que funciona

Como liderar a Geração Z: veja o que é mito, o que é fato e quais práticas de liderança os dados mostram que funcionam na rotina da equipe.

Introdução

“Eles não vestem a camisa” e “na primeira dificuldade, vão embora”. Quem tenta entender como liderar a Geração Z costuma esbarrar nessas frases antes de encontrar qualquer dado.

E a percepção é ampla. Um levantamento da PwC Brasil com a FGV EAESP mostrou que 56% dos respondentes avaliam o comprometimento da Geração Z como abaixo do esperado, ou mesmo como pouco ou nenhum.

O problema é que percepção e evidência nem sempre caminham juntas. Quando a mesma pesquisa ouviu os próprios jovens, o retrato mudou bastante.

Este artigo separa o que é mito do que é fato e mostra quais práticas de liderança os dados indicam que funcionam com profissionais mais jovens (e, quase sempre, com o restante do time também).

Você vai ver o que a ciência diz sobre diferenças entre gerações, quais mitos não se sustentam, que mudanças reais pedem ajuste e quais práticas levar para a rotina da equipe.

Antes de rotular: o que a ciência diz sobre diferenças entre gerações

Rótulos geracionais são práticos. Eles cabem em uma frase e dão a sensação de que o problema tem nome.

Mas a pesquisa acadêmica olha para eles com bastante desconfiança.

Em 2020, as National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine, instituição que assessora o governo dos Estados Unidos em temas científicos, revisaram a literatura sobre gerações no trabalho.

A conclusão do relatório foi que o foco em categorias geracionais tende a contribuir mais para viés e estereótipos do que para uma boa gestão de pessoas.

Para o comitê, as diferenças que aparecem entre profissionais refletem sobretudo idade, estágio de carreira e mudanças nas condições de trabalho, muito mais do que o ano de nascimento.

Ou seja, um analista de 23 anos se parece mais com outros analistas de 23 anos de qualquer época do que com um rótulo.

Em 2017, uma meta-análise publicada no Journal of Business and Psychology, reuniu 105 medições de ética de trabalho vindas de 77 estudos com amostras americanas. A geração dos participantes não teve efeito sobre os resultados.

Isso mostra que a ideia de que os mais velhos “trabalham mais duro por natureza” não encontrou sustentação nos dados.

O rótulo explica pouco, e a idade e o contexto explicam bastante. Por isso, em vez de perguntar o que há de errado com essa geração, vale perguntar se o comportamento é efeito de estar no primeiro emprego ou da forma como aquela pessoa foi integrada ao time.

4 mitos sobre a Geração Z no trabalho que os dados não sustentam

Os mitos abaixo aparecem em reuniões de liderança e em conversas de corredor. Todos partem de alguma observação do dia a dia, mas tropeçam quando são colocados contra os números.

Mito 1: “a Geração Z não veste a camisa”

Voltando à pesquisa da PwC Brasil com a FGV EAESP: enquanto 56% dos respondentes enxergavam pouco comprometimento nos mais jovens, 60% dos profissionais da Geração Z avaliaram que sua dedicação atende muito bem às expectativas da empresa.

Nenhum deles se classificou como pouco ou nada comprometido, algo que não se repetiu em nenhuma outra geração.

A própria pesquisa aponta uma explicação: os dois lados usam réguas diferentes.

Para as gerações que hoje ocupam a liderança, mostrar comprometimento costuma estar ligado a longas jornadas e a “vestir a camisa”.

Já os mais jovens tendem a ver comprometimento como entregar bem dentro do horário combinado, e os gestores ouvidos no estudo os descrevem como bastante produtivos durante o expediente.

Na prática: se o seu critério de dedicação é quem fica até mais tarde, você vai enxergar falta de compromisso em quem entrega no prazo e desliga às 18h. Vale trocar a régua das horas pela régua da entrega combinada.

Mito 2: “eles trocam de emprego o tempo todo”

Profissionais jovens trocam mais de emprego, e isso é verdade. A questão é se isso é novidade.

Os dados do Bureau of Labor Statistics ajudam a responder. Em janeiro de 2026, trabalhadores de 25 a 34 anos estavam havia 3 anos, em mediana, no emprego atual.

Em 2014, quando essa faixa de idade era ocupada pelos millennials, a mediana era a mesma: 3 anos.

Ou seja, ficar menos tempo em cada empresa é uma característica de quem está no começo da carreira, testando caminhos e buscando crescimento. Já acontecia com a geração anterior na mesma idade.

O dado é americano, mas o raciocínio vale para qualquer mercado: compare os jovens de hoje com os jovens de outras épocas antes de tirar conclusões.

Isso não tira da empresa a responsabilidade de reter bons talentos. Apenas desloca o foco para o que ela controla: desenvolvimento, clareza de carreira e qualidade da liderança direta.

Mito 3: “só querem equilíbrio e home office”

Na mesma pesquisa da PwC e da FGV, os profissionais de cada geração ordenaram dez elementos do trabalho por importância.

A Geração Z colocou o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho em 8º lugar e o formato de trabalho, como remoto ou híbrido, em 9º.

No topo da lista dessa geração apareceram propósito, inclusão e diversidade, trabalho em equipe e práticas ESG.

Isso não quer dizer que os mais jovens aceitem qualquer jornada. Os relatos de gestores na mesma pesquisa indicam que eles evitam horas extras e colocam limites com mais clareza.

A diferença está na ordem das prioridades. Segundo a pesquisa, quando enxergam propósito no que fazem, esses profissionais parecem dispostos a abrir mão de parte do equilíbrio. Sem esse “porquê”, a negociação vira uma disputa por horário.

Mito 4: “ninguém dessa geração quer ser líder”

Este é o mito que mais se aproxima de uma observação correta, e por isso vale olhar com cuidado.

Na pesquisa global da Deloitte de 2026, que ouviu mais de 22 mil profissionais das gerações Z e millennial em 44 países, só 6% disseram que chegar a um cargo de liderança é seu principal objetivo de carreira.

No entanto, 76% dos respondentes da Geração Z afirmaram ter interesse em ocupar posições de liderança sênior em algum momento.

A ambição existe. O que mudou foi a pressa e as condições: entre as barreiras mais citadas para assumir a liderança estão o estresse e o excesso de responsabilidade associados ao cargo.

Uma leitura possível é que muitos jovens olham para o próprio gestor, veem alguém sobrecarregado e concluem que aquele cargo ainda não vale o preço. Voltaremos a esse ponto no fim do artigo.

O que é fato e merece a atenção da liderança

Desmontar mitos também tem limite, porque algumas diferenças aparecem com consistência nos dados.

O ponto é que elas estão ligadas ao contexto em que esses profissionais chegaram ao mercado, e não a uma essência geracional.

Muitos começaram a carreira com menos clareza e acompanhamento

Boa parte da Geração Z deu os primeiros passos profissionais durante ou logo depois da pandemia, muitas vezes em modelos remotos ou híbridos. Isso deixou marcas.

Em 2022, a Gallup identificou que profissionais americanos com menos de 35 anos tiveram quedas de 9 pontos ou mais na proporção dos que sentiam que alguém no trabalho se importava com eles e incentivava seu desenvolvimento.

No mesmo levantamento, menos de 4 em cada 10 jovens em trabalho remoto ou híbrido sabiam com clareza o que se esperava deles.

O problema nasce muito mais na integração do que no caráter. Quem aprende o trabalho por uma tela perde a observação informal do dia a dia, como a forma com que o gestor reage e o que a equipe considera um bom trabalho.

Por isso, o ajuste começa por tornar explícito o que antes ficava implícito. Defina com o profissional como é uma entrega bem feita e quando ela precisa acontecer.

Esse alinhamento está no centro da gestão de expectativas, e vale tanto para quem acabou de chegar quanto para quem está no time há anos.

Um exemplo: em vez de pedir “um relatório sobre as vendas do mês”, combine quais indicadores precisam aparecer e a data de entrega. Depois, mostre um relatório anterior que você considera bom.

Eles adotam IA mais rápido do que as empresas se organizam

Outra mudança real joga a favor da empresa.

Na edição brasileira da pesquisa da Deloitte de 2026, 87% dos profissionais da Geração Z disseram usar inteligência artificial no dia a dia do trabalho, acima da média global de 74%. Entre os millennials brasileiros, o índice foi de 91%.

O dado afasta a ideia de que a fluência em IA seja exclusividade dos mais jovens, mas confirma que eles chegam usando a ferramenta, muitas vezes por conta própria.

O risco está no uso solto, com cada pessoa adotando seu próprio jeito de usar a IA, sem padrão e sem troca com o time.

Um caminho é transformar essa fluência em ativo coletivo. Peça para quem já usa bem documentar o que funciona e conduzir uma demonstração curta para os colegas, em um formato de mentoria reversa.

Isso ajuda a aplicar IA na rotina da equipe de forma consistente e ainda dá protagonismo ao profissional mais jovem.

Como liderar a Geração Z na prática: o que os dados mostram que funciona

As práticas a seguir têm algo em comum: nenhuma foi desenhada exclusivamente para a Geração Z. Elas aparecem nas pesquisas como o que diferencia boa liderança de modo geral.

Só que os mais jovens tendem a pedir de forma explícita aquilo que outras gerações aprenderam a não cobrar.

Troque a conversa anual por conversas curtas e frequentes

A Gallup acompanha há anos a relação entre feedback e engajamento. Em seus estudos, 80% dos funcionários que receberam um feedback significativo na última semana estavam plenamente engajados, independentemente de quantos dias trabalhavam no escritório.

O dado mostra uma associação, sem provar causa. Ainda assim, o contraste com a rotina das empresas chama atenção.

Em outro estudo do instituto, com cerca de 15 mil funcionários, só 16% disseram que a última conversa com o gestor tinha sido extremamente significativa.

Essas conversas não precisam ser longas. Segundo a própria Gallup, quando acontecem toda semana, elas podem ser breves, e na prática de 15 a 30 minutos costumam bastar.

Uma estrutura simples para a conversa semanal:

• O que avançou: reconhecimento específico de algo que foi entregue.
• O que está travando: obstáculos em que você pode ajudar.
• O que vem agora: prioridades da semana e o que conta como “pronto” em cada uma.
• Como você está: um espaço curto para falar de carga de trabalho e bem-estar.

E para que o retorno sobre as entregas vá além da impressão pessoal, vale estruturar um feedback construtivo baseado em dados.

Ensine com intenção, em vez de apenas cobrar resultado

Na pesquisa da Deloitte de 2025, metade dos profissionais da Geração Z disse querer que o gestor os ensine e atue como mentor. Só 36% afirmaram que isso acontece na prática.

Essa diferença de 14 pontos indica uma expectativa frustrada, e ela recai diretamente sobre o papel de quem lidera.

Ensinar, aqui, vai além de explicar a tarefa. Envolve mostrar o raciocínio por trás das decisões e deixar o profissional tentar antes de corrigir.

Um exemplo: antes de revisar uma apresentação que o analista preparou, peça que ele explique as escolhas que fez. Depois, aponte o que você mudaria e, principalmente, por quê.

Para que isso não dependa só da disponibilidade da semana, registre objetivos de aprendizado em um Plano de Desenvolvimento Individual e retome esse plano nas conversas periódicas.

Explique o porquê e divida as decisões

O estilo de liderança preferido é um dos poucos pontos de convergência entre gerações na pesquisa da PwC Brasil com a FGV EAESP.

A liderança facilitadora, que abre espaço para a construção coletiva de ideias, foi a preferida por 46% dos respondentes. O modelo de comando e controle ficou com 2%. E o padrão se repetiu em todas as gerações, dos mais jovens aos mais experientes.

O que muda é a forma de cobrar. Segundo as entrevistas com gestores na pesquisa, os profissionais da Geração Z costumam questionar o que está por trás das metas antes de se comprometer com elas.

Esse questionamento pode soar como desafio à autoridade. Na maior parte das vezes, funciona como um pedido de contexto, e atender a ele costuma custar poucos minutos.

Explique por que aquela meta existe e onde a pessoa tem liberdade para decidir. Defina com clareza os limites e deixe o restante em aberto.

Esse equilíbrio entre direção e autonomia no trabalho sustenta equipes mais independentes sem que o líder perca o controle do resultado.

Prepare a Geração Z para liderar sem repetir o desgaste atual

Lembra do Mito 4? A Geração Z tem interesse em liderar, mas hesita diante do custo que enxerga no cargo. E os dados sobre gestores mostram que essa percepção tem base.

Segundo o relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup, o engajamento global dos gestores caiu de 27% para 22% em 2025.

Quem observa o próprio chefe de perto, portanto, tem motivos concretos para hesitar.

Isso pede uma mudança em duas frentes. A primeira é preparar antes de promover, porque promover o melhor técnico e esperar que ele aprenda a liderar sozinho é uma aposta arriscada em qualquer idade.

Experiências de liderança em pequena escala ajudam nessa preparação: conduzir um projeto curto, coordenar um grupo de trabalho, orientar um estagiário ou liderar a mentoria reversa de IA citada acima.

Junto com isso, trilhas de desenvolvimento por senioridade deixam claro o que se espera em cada degrau e quais habilidades precisam estar prontas antes da promoção.

A segunda frente é o desenho do cargo. Se o gestor acumula entregas técnicas e todas as demandas da equipe sem apoio, a função continuará pouco atraente, independentemente da geração de quem está chegando.

Liderar a Geração Z também passa por mostrar a ela uma liderança que vale a pena assumir.

FAQ: Perguntas Frequentes sobre como liderar a Geração Z

Conclusão

Saber como liderar a Geração Z depende menos de decifrar uma geração e mais de abandonar rótulos que os dados não confirmam.

Comprometimento medido em horas, rotatividade tratada como defeito geracional e a crença de que ninguém quer liderar dizem mais sobre a régua de quem avalia do que sobre os profissionais avaliados.

O que funciona já é conhecido: expectativas claras, conversas frequentes, mentoria e espaço para participar das decisões. Com os mais jovens, essas práticas apenas deixam de ser opcionais, porque eles pedem por elas em voz alta.

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